Über Sinn und Unsinn von Business-Plänen

Die Situation

In den letzten zehn bis fünfzehn Jahren wurden – unterstützt durch Business-Plan-Wettbewerbe, Banken, Fördergeldvergaberichtlinien oder Gründungszuschuss-Vorgaben – Business-Pläne für Unternehmensneugründungen zwangsdurchgesetzt. Zumindest für diejenigen Gründungen, die externes Kapital benötigten. Die Anzahl der Insolvenzen ist jedoch – trotz eines Rückgangs in diesem Jahr – auch bei Neugründungen eher gestiegen. Auf der sachlich-objektiven Seite ist der Nutzen solcher Business-Pläne folglich kaum so umwerfend, dass er statistisch signifikante Verbesserungen gebracht hätte.

Letztlich wird über einen Business-Plan eine Scheinsicherheit erzeugt, die in Wirklichkeit nicht existiert. Um Missverständnissen vorzubeugen: Natürlich enthält ein klassischer Business-Plan mehr als nur ein Zahlenwerk. Meist enthält er Abschnitte über Produkt & Dienstleistung, Markt & Wettbewerb, Marketing & Vertrieb, Unternehmen & Team sowie eine Finanzplanung. Manchmal auch eine Risikoanalyse.

Aber, und das ist der entscheidende Ausgangspunkt für den folgenden Beitrag: Der anvisierte Leser für den Business-Plan ist nicht der Unternehmer oder dessen Mitarbeiter, die wissen wollen, was sie zu tun haben und dafür einen Plan benötigen, sondern der anvisierte Leser ist ein Banker, ein Investor, ein Wächter über Fördergelder und Zuschüsse. Und deshalb ist der Durchschnitts-Business-Plan auch komplett auf deren Zahlen-Erwartungen ausgerichtet.

Die Schwierigkeiten

Abhängig von der Zielgruppe ändern sich auch die Interessen. Und damit auch die Inhalte. Das wesentliche Interesse der Leser eines Business-Plans, also von Investoren, ist, das eingesetzte Kapital bei möglichst geringem Risiko mit möglichst hoher Verzinsung wiederzubekommen. Unter dem Blickwinkel der Investoren ist somit der Zweck eines Unternehmens, Kapital zu vermehren. Damit liegen sie jedoch wie von vielen Management-Theoretikern gezeigt falsch: Der einzige(!) Zweck eines Unternehmens ist, seinen Kunden einen möglichst hohen Nutzen zu bieten.

Um zu verdeutlichen, was dies für einen Business-Plan bedeutet, zeige ich einige Probleme schlaglichtartig auf.

  • Ein klassischer Business-Plan führt zur Fokussierung auf eine falsche Strategie. Die Investoren, die einen Business-Plan lesen, wünschen sich hohe Rendite und geringes Risiko. Beides ist am ehesten dann gegeben, wenn der Markt hohe Wachstumsmöglichkeiten verspricht und möglichst groß ist. Um es in Zahlen auszudrücken: ein VC/Private Equity-Investor erwartet einen Wertzuwachs um den Faktor 40 bis 100 in 5 Jahren. Um dies in einem Business-Plan glaubwürdig zu machen, muss der Markt schon ziemlich groß sein. Dementsprechend findet man in allen Business-Plänen einen Abschnitt, der aufzeigt, wie toll und riesig der Markt ist.
    Das Problem dabei ist: Im großen Markt sind Sie ein kleiner Fisch. Im großen Markt leben immer ein paar Haifische. Betrachtet man dagegen die Strategie der Hidden Champions, also die von Hermann Simon untersuchten deutschen Weltmarktführer, dann ist die Strategie dort genau entgegengesetzt: Die Unternehmen haben sich, als sie noch klein waren, Märkte neu geschaffen, die exakt auf ihre Stärken und ihre Größe zugeschnitten waren. Die bewährteste Strategie ist also, möglichst schnell der Marktführer in einem sehr kleinen Markt zu werden und von dieser sicheren Basis aus zu wachsen. Wenn Sie aber in Ihrem Business-Plan einen winzigen Markt adressieren, bekommen Sie kein Kapital.
  • Ein Unternehmen ist ein dynamischer Organismus. Auch wenn es sinnvoll ist, sehr langfristige Strategien zu entwickeln, wird vieles anders kommen als geplant. Es kann sich als notwendig erweisen, auch kurzfristig einen völlig anderen Weg einzuschlagen. Das will ein normaler Investor aber nicht wissen. Er will es auch nicht zur Kenntnis nehmen. Er will nämlich ein möglichst geringes Risiko. Möglichst kontinuierliche und berechenbare Verläufe machen ihn glücklich – eine Welt ohne Excel und lineare (oder exponentielle) Wachstumspfade wäre für Investoren ein weitaus schlechterer Ort. Auch die Risiko-Abschnitte in Business-Plänen sind meist nur dazu gedacht, die Investoren zu beruhigen. Diese Abschnitte sollen sagen: Ja, wir haben die Risiken bedacht und im Griff.
    Wenn Sie als Unternehmer auf die völlig abstruse Idee kämen, im Business-Plan darauf hinzuweisen, dass die Dinge auch anders kommen können, erhalten Sie die Standard-Antwort: Bitte überarbeiten Sie doch noch mal ihr Konzept. Oder wenn Sie in Ihrem Business-Plan gar einen Posten für unvorhergesehene Risiken (oder auch Chancen) einplanen, wird Ihnen dieser sofort wieder gestrichen. Die Fiktion der Sicherheit (es steht doch schwarz auf weiß im Business-Plan!) ist dem Investor lieber als das offene und realitätsnahe Management von Chancen und Risiken.
  • Ein Business-Plan fokussiert die Aufmerksamkeit des Unternehmers in die falsche Richtung. Prinzipiell gibt es zwei Möglichkeiten, wie einem Unternehmen Geldmittel zufließen können. Entweder über Investoren oder über Kunden. Beide wollen beachtet und gehätschelt werden. Dabei geht es dem Investor nicht nur um die einmalige Erstellung eines Business-Plans, sondern um permanente Berichterstattung, Plananpassung, nach Möglichkeit gar Mitsprache etc. Und das frißt Zeit. Viel Zeit!
    Das Problem dabei: In der Zeit, in der Sie sich mit Ihren Investoren beschäftigen, können Sie sich nicht mit Ihren Kunden beschäftigen. Da der Zweck eines Unternehmens ist, seinen Kunden Nutzen zu bieten, beschäftigen Sie sich also in der Zeit, in der Sie sich um die Investoren kümmern, gerade nicht mit dem Zweck Ihres Unternehmens. Sie verschwenden also Ihre Zeit. Und auf lange Sicht wird immer der Unternehmer im Vorteil sein, der sich mehr mit seinen Kunden und seiner Zielgruppe beschäftigt. Das ist nebenbei auch verschiedentlich statistisch bestätigt.

Letztlich kann man sagen, dass die Adressaten eines Business-Plans sicher sehr viel Ahnung von Investments und Finanzplänen haben. Aber in der Regel verstehen sie nichts von Unternehmensführung. Das liegt einfach daran, dass sie keine Unternehmer sind.

Das fatale Ergebnis einer solchen Ausrichtung der Business-Pläne auf die Rendite- und Risikoerwartungen der Investoren ist: Wer einen Business-Plan liest, weiß nicht, wie das Unternehmen irgendwann einmal aussehen wird. Wofür steht das Unternehmen? Wie sind die Kundenbeziehungen? Wie arbeitet man im Unternehmen zusammen?

Wer einen Business-Plan liest, weiß nicht, was er tun soll. Wie wird begonnen, das Unternehmen aufzubauen? Wie werden die Innovationen vorangetrieben? Nach welchen Kriterien werden Mitarbeiter eingestellt? Wie werden Prozesse erarbeitet, getestet und verbessert?

Und wer einen Business-Plan liest, weiß nicht, was getan werden soll, wenn die Wirklichkeit mal zufällig anders kommt. Und sie kommt immer anders.

Betrachtet man den Plan z.B. eines Architekten und der Kunde weiß danach nicht, wie das Haus aussehen soll oder der Handwerker weiß nicht, was er tun soll, dann taugt der Plan nichts. Selbst dann nicht, wenn unten rechts der exakte Preis für den Hausbau steht. Genauso ist es mit den Business-Plänen.

Bessere Ansätze

Es geht nicht darum, die Planung aufzugeben. Stattdessen geht es darum, so zu planen, dass die relevanten Akteure, nämlich der Unternehmer und seine Mitarbeiter mit dem Plan arbeiten können.

Es geht somit letztlich um die Frage, wie ein Plan aussehen müsste, der darauf ausgerichtet ist, ein Unternehmen zu schaffen, das seinen Zweck erfüllt. Also den Kunden Nutzen bietet, nicht den Investoren eine Rendite. (Um noch einem Missverständnis vorzubeugen: Ich habe nichts gegen Rendite. Wenn das Unternehmen seinen Kunden einen überzeugenden Nutzen bietet, ergibt sich diese als Folge sowieso. Ich halte nur die Ausrichtung des Handelns auf die Rendite für falsch, weil nicht dem Zweck eines Unternehmens entsprechend).

Was sollte man nun planen und wie?

  • Kleine Zielgruppe – Das A und O der Strategie ist, so schnell wie möglich zum Marktführer zu werden. Dazu benötigen Sie einen kleinen Markt. Die Größe des Marktes sollte etwa so sein, dass Sie mit Ihrem aktuellen Potenzial rund fünf bis zehn Prozent des Markts abdecken könnten. Das ist dann Ihr(!) Markt. Dort (und nur dort) müssen Sie besser sein als alle anderen. Und in Ihrem Plan sollten Sie beschreiben, mit welchen Instrumenten der permanenten Kundenkommunikation Sie das absichern werden. Kundenkommunikation wird dabei nicht einseitig verstanden. Die wichtigste Frage dabei ist, wie Sie permanent die Kundenbedürfnisse erfassen, aufnehmen und in neuen Nutzen umwandeln.
  • Klarer Nutzen – Welchen klaren, überzeugenden und unterscheidbaren Nutzen bieten Sie Ihrer Zielgruppe. Was tun Sie, um sicherzustellen, dass dieser Nutzen in drei oder in fünf Jahren noch überzeugender ist als heute? Was tun Sie, um sich in den Köpfen Ihrer Zielgruppe zu positionieren? Wie messen Sie das? Und welche Ressourcen stellen Sie dafür bereit?
  • Vision, Werte und Führungsprinzipien – Häufig vernachlässigt oder falsch gemacht. Eine Vision ist nicht, in 5 Jahren 50 oder 500 Mitarbeiter zu haben. Eine Vision ist auch nicht, 1 Mio. oder 100 Mio. Umsatz zu machen. Zum einen ist das völlig inhaltsleer und 1 Mio. sind nichts anderes als 100 Mio., solange Sie kein Bild im Kopf haben, was Sie damit machen möchten. Zum anderen und wesentlicher: Es ist der Hauptperson in Ihrem Unternehmen, nämlich Ihrem Kunden völlig egal! Eine Vision war z.B. bei Microsoft: „Ein Computer in jedem Wohnzimmer“ Eine Vision ist ein möglichst großes und emotionales LeitBILD, das dem Kunden etwas sagt und in der konkreten Planung eine Richtschnur bietet.
    Ebenso entscheidend ist die Frage nach den Werten und Führungsprinzipien Ein funktionierendes Unternehmen benötigt eine einheitliche Ausrichtung. Diese erhalten Sie nicht, indem Sie jedes Detail regeln, sondern indem Sie einige wenige verbindliche Grundregeln des Verhaltens fest legen. Achten Sie darauf am Anfang nicht, dann werden Sie es später fast nie mehr schaffen, eine einheitliche Kultur zu installieren. Bei Ihrer Vision, den Werten und Führungsprinzipien müssen Sie auch die Frage beantworten, mit welchen Mechanismen Sie dafür sorgen werden, dass diese wirksam und damit gelebt werden.
  • Ablauf der permanenten Optimierung – Ein Unternehmen ist nicht statisch. Sie können beständig etwas verbessern. Tun Sie es nicht, dann machen es andere. Zwar außerhalb Ihres Unternehmens, aber dummerweise innerhalb Ihrer Zielgruppe. Die meisten Ideen entstehen bei der täglichen Arbeit. Also zeitlich nach der Erstellung des Business-Plans. Wie wollen Sie diese Ideen in Ihr Unternehmen einfließen lassen? Nach welchen Kriterien wollen Sie über die Umsetzung dieser Ideen entscheiden und welche Ressourcen reservieren Sie für solche Optimierungen?
  • Wachstumsstrategie – Dabei geht es nicht um die Frage, wie viel Sie nächstes Jahr mehr auf dem Konto haben als in diesem Jahr. Es geht um die Frage, wie Sie die Energie, die durch Ihre Anziehungskraft auf Ihre Kunden entsteht, in Wachstum umsetzen wollen. Wollen Sie einfach immer nur größer werden und sich dann ständig restrukturieren? Oder gleich große Einheiten mittels Franchising vervielfältigen? Und wie organisieren Sie Ihr inneres Wachstum – also mit einer Ausrichtung an einheitlichen Werten und Verhaltensnormen? Wie ziehen Sie die besten Mitarbeiter an und wie integrieren Sie neue Mitarbeiter? Und auch: Was tun Sie, um die nicht zu Ihnen passenden Mitarbeiter los zu werden und was sind die Kriterien dafür?
  • Unternehmensweite Planungs- und Umsetzungsmaßnahmen – Bisher bewegten wir uns auf der Ebene der Konzepte, Visionen, Werte und Strategien. Wie bekommen Sie die Pferdestärken auf den Boden? Welche Planungsverfahren installieren Sie? Jahrespläne? Monatspläne? Wochenpläne? Was tun Sie, damit allen die Pläne und Hauptziele klar sind? Wie kontrollieren oder unterstützen Sie bei der Umsetzung? Wie messen oder überprüfen Sie permanent die Zielerreichung? Wenn der Zweck des Unternehmens ist, den Kunden Nutzen zu bieten, dann ist das Erste, das Sie kontrollieren müssen, ob Sie dies auch tun. Finanz-Controlling ist auch wichtig, in Krisensituationen sogar überlebensnotwendig, aber im Normalfall eben nach der Kontrolle des Kundennutzens nur sekundär.
  • Sollbruchstellen und Maßnahmen – Dinge entwickeln sich oft anders als geplant. Das spricht nicht gegen die Pläne, sondern dafür, einige wenige Grundregeln für den Umgang mit Abweichungen festzulegen. Das wievielfache des Monatsumsatzes soll als Rücklage für solche Abweichungen zurückgelegt werden und wie kommen Sie auf diese Zahl? Wie werden diese Rücklagen geschaffen? Unter welchen Voraussetzungen dürfen diese Rücklagen angetastet werden?
  • Persönliche und Management-Entwicklung – Das ist der entscheidende Punkt, der allerdings in einem Business-Plan nie berücksichtigt wird. Wer als toller Grafiker, Architekt oder Steuerberater beginnt, fällt spätestens bei 5 bis 25 Mitarbeitern auf die Nase, wenn er nicht zwischenzeitlich gelernt hat. Fachwissen über Strategieentwicklung oder Marketing, Kompetenzen wie z.B. Selbstmanagement oder Umgang mit Mitarbeitern und um neue Einstellungen wie z.B. eine stärkere Orientierung an Visionen statt an dringenden Außeneinflüssen. Umgang mit Krisensituationen muss erst gelernt werden: Wie schafft man es, gut zu schlafen, wenn man weiß, dass ein Projekt völlig aus dem Ruder gelaufen ist oder dass eine Kreditrückzahlung von einer halben Mio. fällig wird und man keinen Cent in der Tasche hat.
    Mir kein Job bekannt, der solche umfassenden Anforderungen an die eigene Weiterentwicklung stellt, wie der des Unternehmers. Wenn Sie erst dann Selbstmanagementfähigkeiten lernen wollen, wenn Sie bereits 90 Stunden pro Woche arbeiten, können Sie es vergessen. Sie haben dann nämlich keine Zeit mehr dafür.
    Welche Anforderungen kommen in den nächsten 5 Jahren auf Sie zu? Wie müssen Sie sich verändern, um diese Anforderungen zu bewältigen? Welche Mittel setzen Sie zur Veränderung ein? Welche Ressourcen stellen Sie dafür bereit? Wie sichern Sie ab, dass die geplante Entwicklung Ihrer Persönlichkeit auch in stürmischen Zeiten nicht unter den Tisch fällt?
    Beim Punkt der persönlichen Entwicklung ist ein Hinweis nötig: Scheinbar ist diese nicht dringend und geht deshalb fast immer im Alltag unter. Aber es ist kein „Nice-To-have“.! Wenn Ihr Unternehmen wächst, haben Sie zwei Möglichkeiten: Entweder Sie wachsen mit und haben Erfolg oder Ihr Unternehmen wächst Ihnen über den Kopf und Sie gehen unter. Eine dritte Möglichkeit gibt es nicht.

Mit diesen Anregungen haben Sie die Grundlagen für einen Plan, der Ihnen die notwendigen Grundlagen und Richtlinien für die Arbeit an Ihrem Unternehmen bietet.

Natürlich müssen Sie sich darüber im Klaren sein: Mit solch einem Plan können Sie zwar beginnen, ein Unternehmen zu führen, aber Sie bekommen kein Kapital. Wenn Sie externes Kapital benötigen, brauchen Sie somit leider zwei Pläne. Um sich nicht mit unnötiger Arbeit zu belasten, sollten Sie zuerst den Plan zur Entwicklung Ihres Unternehmens erstellen. Und dann einen Gründungsberater beauftragen, der daraus etwas mach, mit dem Banken oder Investoren zufrieden sind. Beschäftigen Sie sich mit diesem zweiten Plan nur so weit, dass Sie ihn glaubwürdig vortragen können! Aber begehen Sie niemals den Fehler, an den zweiten Plan zu glauben ;-).

Fachartikel von Stefan Merath.
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